Har det börjat blåsa upp till storm i ditt förändringsprojekt? Börja rid på motståndsvågen.
Hur väl rustade vi människor är i relation till den förändringstakt vi upplever runtomkring oss just nu kan vi fundera på men historien ger oss ett ganska starkt facit där vi bland annat placerat människor på månen, tagit fram botemedel till tidigare dödliga sjukdomar och nu i norra Sverige ser de första konkreta stegen i den gröna omställningen.
Utgår vi ifrån våra personliga erfarenheter så är jag säker på att vi snabbt kan kontrastera ovan beskrivna framgångsexempel med förändringsinitiativ och projekt som mest inneburit frustration, motstånd till det nya och i slutändan uteblivna resultat.
Huruvida förändringsinitiativ blir framgångsrika eller inte beror på flera faktorer men en av nycklarna handlar definitivt om att få människorna med sig. Och att kunna navigera i det motstånd som faktiskt är mer regel än undantag när något ska förändras.
Rick Maurer, författaren till bland annat ”Beyond the Wall of Resistance” och ett av de stora namnen inom Change Management, har specialiserat sig på just hur organisationer navigerar genom förändringsprocesser och hur man kan hantera motstånd som en konstruktiv kraft. Maurer beskriver tre huvudtyper av motstånd som kan uppstå hos människor, vad de beror på och hur man som chefer & ledning kan göra för att hantera dessa.
1. Jag förstår inte vad förändringen innebär
Detta motstånd beror på avsaknad av tillräcklig information om varför förändringen är nödvändig eller hur den kommer att påverka de som berörs.
För att hantera motstånd av den här typen handlar det för chefer och ledning om att kommunicera och ge tydlig information kring vad förändringen innebär för att människor i organisationen ska ha tillgång till den information de behöver för att förstå och acceptera eller rentav känna sig motiverade till förändringen.
2. Jag gillar inte vad förändringen innebär
Detta motstånd beror på känslomässiga reaktioner såsom rädsla, oro och osäkerhet till följd av upplevd kontrollförlust. Vanligt är rädsla för att bli av med sitt arbete, förlora status och makt eller att faktiskt inte klara av de nya kraven som förändringen innebär.
För att hantera dessa mer känslomässiga typer av motstånd är det viktigt att arbeta med människors känslomässiga reaktioner, skapa en trygg och tillitsfull dialog från ledningshåll där människor kan beskriva sina farhågor och där man som chef och ledning har möjlighet att räta ut eventuella frågetecken eller föreställningar som helt enkelt inte stämmer överens med vad förändringen faktiskt kommer att innebära.
3. Jag gillar inte och litar inte på dig
Den tredje nivån av motstånd innebär att människor aktivt motsätter sig förändringen och inte litar på den eller de som leder förändringen. Det här kan ha sitt ursprung i tidigare erfarenheter av misslyckade förändringar och/eller sargade arbetsrelationer.
Denna typ av motstånd är såklart tuffare att hantera men går att komma tillrätta med genom att chefer och ledning jobbar aktivt med att identifiera och adressera orsakerna till motståndet, parkera eventuella personliga konfliktytor och involvera människor i processen för att öka deras känsla av delägarskap i förändringen.
Maurers ramverk och indelning visar bland annat på vikten av att inte behandla motståndsyttringar med samma metoder och verktyg. Och att chefer och ledning med fördel behöver förhålla sig till dessa som en värdefull informationskälla som informerar dem om hur olika förändringsinitiativ tycks gå.
Motståndsyttringarna ger värdefull input om vad som kan vara smarta val och avvägningar för att driva förändringen i rätt riktning. Det finns dessutom en tydlig förtroende- och tillitsbonus som ofta “kommer på köpet” när chefer och ledning intresserar sig och verkligen vill förstå hur människorna i organisationen uppfattar viktiga förändringsprocesser och vad de behöver för att både vilja och kunna bidra från sin givna roll i organisationen.
Så testa att byt förhållningssätt och sätt frustration, besvikelse eller uppgivenhet åt sidan om det går tungt i ett givet förändringsarbete för att istället möta människorna i din organisation med nyfikenhet och genuina frågor om vad som verkar saknas just nu. Sannolikheten är då relativt stor att du snart börjar se förändringsarbetet i ett annat ljus och där den tidigare stormen bytt form till något som känns betydligt mer hanterbart.